“尺子”变成“指挥棒”精准更有力(聚焦一线)

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何谓“一企一策”?“在考核指标权重上,针对经营性质、业务特点、自身条件等,对新煤公司、高煤公司等承担利润贡献的主力单位突出利润指标,加大激励力度,促其发挥主力矿井作用;对柴里煤矿、田陈煤矿等需要延长服务年限的单位突出原煤产量上限要求,促其内部挖潜、保持稳定;对铁运处、供电处等服务性单位突出服务功能,加重其服务质量的考核;对中兴建安公司等完全市场化单位采取契约化管理,适度下放经营管理权,激发其创效增盈活力;对上海物产公司等主要承担收入贡献的单位,调整收入利润占比,提高其收入考核权重。”该集团绩效考核部工作人员介绍。

“围绕构建以四商战略为引领的科学管控体系,突出效率效益,‘一企一策’设立权重不同的差异化绩效考核指标体系,建立超利嘉奖机制,进一步调动全员自我加压、争先进位的积极性。”近日,枣矿集团党委书记、董事长杨尊献解释“一企一策”考核策略时说。今年是枣矿集团“攻坚突破年”,也是高质量可持续发展的关键节点,绩效考核作为检验工作实绩的“一把尺子”,更是推动基层单位生产经营的“指挥棒”。

“打破依靠经营指标‘一把尺子量到底’的单一考核体系,突出不同考核重点范围,动态调整各单位的指标体系、价值因子、权重导向,做到考核差异化、精准化。”枣矿集团党委副书记、总经理王立才说。

“过去,经营指标完成情况是衡量二级单位绩效的主要标准,今年绩效考核重点围绕集团公司战略发展目标来设定,提高了考核的精准性和有效性。”该集团绩效考核部部长刘全军说。为科学设定考核目标,去年12月,绩效考核部联合财务、人力资源等部门,用了一个月时间,对集团权属31家单位经营管理情况逐一进行了全面调研。

枣矿集团引入目前较为先进的OKR战略目标与关键成果管理法,按照目标导向与问题导向相结合的原则,在对31家二级单位进行绩效分析的基础上,坚持“一企一策”,制订了35个目标责任书、40类考核办法、60余个岗位考核细则,通过分别明确考核方向和权重指标,实施了多元化、差异化考核。

此外,该集团在考核方式上引入均量导向,适度加大人均产量、人均利润、人均效率、成本费用利润率等均量指标的权重,实现利润考核由总额考核向均量考核延伸,引导基层单位以均量为重点,一改单纯靠提高产量增加利润的经营方式,有效提升了企业整体发展质效。

“绩效考核既是‘指挥棒’,更是‘助推器’。我们将运用各类考核结果,与领导干部的薪酬绩效、政治进步密切联动,真正以考核激励担当者、约束庸懒者、鞭策无为者,激发矿区上下攻坚克难、砥砺前行的强大力量。”杨尊献表示。

从“权责发生制”转变为“收付实现制”,是枣矿绩效考核体系的又一重要变化。为避免回款低造成的利润总额“虚高”现象,枣矿集团对完全市场化单位,按“收付实现制”即实际回收款考核其利润完成情况,而且对各单位的长期债权设定考核指标,倒逼他们提高风险控制能力、实现经营效益最大化。


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